Transformation numérique: que pouvons-nous apprendre de Netflix?

Netflix a triomphé de deux épisodes de perturbation numérique. Dans les deux cas, à mesure que la technologie progressait, la société était prête avec un nouveau modèle commercial qui répondait plus efficacement aux besoins des clients à moindre coût.

Lorsque Reed Hastings a fondé Netflix, en 1997, il était en concurrence avec le Blockbuster Video, un détaillant généraliste qui dominait le marché de la location de vidéos aux États-Unis, avec une grande chaîne de magasins de quartier. En envoyant ses DVD par courrier et ne nécessitant pas de retour à une date donnée, Netflix a permis de réduire les coûts pour les consommateurs et d’éliminer une source majeure d’irritation – et de réduire considérablement l’avantage de Blockbuster. Son modèle commercial, qui substituait un abonnement mensuel aux frais de location individuels, a renforcé son attrait pour la clientèle. Il en a été de même pour son incursion initiale dans la collecte de données client de type Amazon; En fonction des types de films loués par les clients, Netflix en recommanderait d’autres susceptibles de plaire au public.

Au début, Blockbuster semblait immunisé contre la menace; elle n’a perdu qu’un faible pourcentage de ses revenus globaux à la suite des perturbations subies par Netflix. Mais en raison des coûts fixes des magasins traditionnels, ces pertes de revenus ont eu une incidence sur la rentabilité des magasins. Avant la perturbation, la quasi-totalité des magasins Blockbuster couvraient le coût du capital avec des bénéfices. Après la perturbation, environ la moitié d’entre eux seulement pouvaient le faire.

Dans le deuxième épisode, qui a débuté en 2007, Netflix a perturbé sa propre entreprise (et a tué le reste de Blockbuster) en introduisant le streaming vidéo à la demande. Blockbuster a réagi en introduisant de nouvelles sources de revenus (telles que la vente de pop-corn et de bonbons), mais il a continué à décliner, a déposé son bilan en 2010 et ne s’est jamais redressé. En quelques années, la grande majorité des consommateurs de Netflix sont passés au streaming. La société était désormais en concurrence non seulement avec la location de DVD, mais également avec la télévision par câble, qui s’adaptait avec ses propres services de vidéo à la demande. De plus, Netflix peaufine continuellement ses capacités analytiques en proposant des recommandations plus détaillées que les consommateurs pourraient explorer plus rapidement avec la flexibilité de la diffusion en continu. Cette capacité analytique a naturellement alimenté la création de contenu original, qui a débuté avec House of Cards en 2013 et s’est étendue à plus de 350 séries originales publiées en 2017.

Il convient de noter que Hastings, qui était un entrepreneur en logiciels au début des années 90 (avec Pure Software), prévoyait la diffusion en continu presque dès le début. Il savait que la capacité informatique et de télécommunication n’était pas prête pour les films à la demande via Internet, mais ce le serait bientôt. Le modèle d’abonnement, au cœur de ses premières difficultés, visait non seulement à faire face à la concurrence à court terme, mais également à positionner son entreprise de manière à offrir le streaming lorsque la technologie l’aura rattrapée. Une citation tirée d’une interview accordée au magazine Inc en 2005 montre à quel point la prévision de Hastings était claire: «Les DVD continueront de générer d’importants bénéfices dans un proche avenir. Netflix a encore au moins une décennie de domination à son actif. Mais les films sur Internet arrivent et, à un moment donné, cela deviendra une grande entreprise. Nous avons commencé à investir 1% à 2% de notre chiffre d’affaires chaque année dans le téléchargement, et je pense que c’est extrêmement excitant, car cela réduira fondamentalement nos coûts d’expédition. Nous voulons être prêts lorsque la vidéo à la demande se produit. C’est pourquoi la société s’appelle Netflix, pas un DVD par courrier. ”

Hastings avait également l’intention, dès le départ, de se lancer dans la production de contenu, encore une fois parce qu’il voyait la valeur commerciale. « Notre objectif », a-t-il déclaré, est de « devenir une entreprise telle que HBO qui transforme le secteur du divertissement. » les défis exigeant votre réponse, mais les opportunités que les autres ne voient pas encore.

Au cours des deux épisodes, Netflix a maîtrisé la vague de perturbations en tirant parti de trois facteurs qui ont accéléré le changement. Ces facteurs peuvent offrir des opportunités tout aussi puissantes dans votre propre secteur:

1. Coût considérablement inférieur. Presque toutes les perturbations majeures font baisser les prix de manière spectaculaire, souvent de manière à surprendre les observateurs traditionnels du secteur. L’ordinateur personnel est un exemple classique. il apportait à un ordinateur de bureau une alimentation qui coûtait auparavant des centaines de milliers de dollars. Il existe toujours un marché pour la même offre ou une meilleure offre à un prix inférieur, et parfois seulement un marché pour une meilleure offre à un prix supérieur. De plus, même des perturbations qui paraissent plus coûteuses au premier abord, telles que l’iPhone, s’avèrent souvent offrir des avantages en termes de coûts. Pour bon nombre de ses utilisateurs, l’iPhone a éliminé la nécessité d’acheter des téléphones fixes, des lecteurs de musique, des appareils photo, des calculatrices, des organiseurs portables, des calendriers électroniques, des réveils, des téléviseurs et (pour de nombreux propriétaires) des ordinateurs. Le téléphone intégrait et mettait régulièrement à niveau toutes ces fonctions sans aucun coût supplémentaire.

2. Une approche plus efficace de la demande du client. Les modèles commerciaux perturbateurs trouvent généralement une nouvelle approche pour répondre à la demande des clients, une solution qui apporte commodité ou valeur. Amazon a supplanté les autres détaillants en ligne, non seulement par le biais de prix plus bas, mais en les combinant avec une interface beaucoup plus pratique et attrayante. Comme la plupart des gens sont réticents à changer leurs habitudes, une véritable rupture prend souvent assez de temps, même après que les premiers utilisateurs aient exprimé leur enthousiasme. Le nouveau système doit être non seulement souhaité, mais également fiable.

3. Meilleure utilisation des actifs. La technologie numérique permet aux entreprises de faire plus avec des actifs qui étaient auparavant sous-utilisés ou de trouver des opportunités que d’autres n’ont pas vues. Cela conduit à l’échelle, et de l’échelle à la rentabilité. Par exemple, le cloud computing représente une utilisation plus efficace du temps de processeur en réseau que le stockage sur site. Un autre atout est le temps des employés, qui peut être utilisé de manière plus productive avec des horaires flexibles, des accords de partage d’emplois et des opportunités de travail à distance – qui sont plus faciles à organiser en masse avec le suivi numérique.

Netflix a créé de la valeur avec les trois facteurs de perturbation numérique. Cela a permis de réduire les coûts, en particulier si l’on tenait compte des frais de retard de Blockbuster. Grâce à sa maîtrise de l’analyse, il a trouvé de nouveaux moyens d’attirer la demande des consommateurs. Sa diffusion en continu utilisait des ordinateurs personnels, des tablettes, des smartphones et une infrastructure Internet, autant d’actifs pour lesquels les consommateurs avaient déjà payé. De plus, le modèle Netflix étant basé sur Internet, il a contourné les réglementations relatives à la radiodiffusion et à la télévision par câble.